El modelo
de racionalidad limitada
sostiene que la
capacidad de la
mente humana para formular y resolver problemas complejos
es pequeña comparada con lo que se necesita para el comportamiento racional
objetivo.
Fases o
etapas
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Factores claves del modelo
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1. Formular el problema.
ƒ Se identifica un problema visible que refleja los intereses y antecedentes del gerente.
2. Identificar los criterios de decisión.
ƒ Se identifica
un conjunto de criterios
limitados.
3. Asignar las ponderaciones a los criterios.
ƒ Se construye un modelo sencillo para evaluar
y
clasificar
los
criterios; el interés personal
de quien toma las decisiones influye fuertemente en las decisiones.
4. Desarrollar las alternativas.
ƒ Se identifica un conjunto limitado de alternativas similares.
5. Analizar las alternativas.
ƒ A partir
de una solución elegida, cada una de
las alternativas es evaluada en términos de los criterios de decisión.
6. Seleccionar una alternativa.
ƒ La búsqueda de alternativas continúa hasta encontrar una solución que sea satisfactoria
y suficiente,
después
de los cual termina la búsqueda.
7. Implantar la alternativa.
ƒ Diversas consideraciones de política y poder influyen para que la
gente acepte la decisión y se comprometa a aplicarla.
8. Evaluar.
ƒ Las
mediciones
de los resultados de una decisión rara vez son
suficientemente
objetivas
para
eliminar los intereses
personales del evaluador; es posible que aumente el uso de
recursos destinados
a compromisos previos, a pesar de fracasos anteriores
y evidencias de que la asignación de recursos adicionales no está justificada.
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1. Prejuicios de decisión.
Las personas con frecuencia caen presas de varios prejuicios
cuando llevan a cabo la
toma de decisiones,
causando el
uso de información
inadecuada
en la toma de decisiones.
ƒ De disponibilidad. Se
refiere al recuerdo de
casos específicos de un evento que puede llevar a
los
individuos a sobreestimar con cuanta frecuencia ocurre
el evento,
y
por tanto se vuelve un problema.
ƒ De percepción selectiva. Las personas ven lo que esperan ver.
ƒ De información concreta. Es el recuerdo
de
una
experiencia
directa viva que
por
lo general prevalece sobre información más objetiva y completa. Una
sola experiencia
personal puede prevalecer sobre
la evidencia estadística.
ƒ De la ley de los números
pequeños.
Es la tendencia a
ver unos cuantos incidentes o
casos como representativos
de una población mayor
(es decir, unos cuantos casos demuestran la regla).
ƒ De la falacia
del jugador. Se refiere a las
personas que ven un número
inesperado de eventos parecidos que los llevan a la convicción
de que ocurrirá un evento
no visto.
2.
Búsqueda limitada de alternativas. De acuerdo con este modelo
los individuos por lo
general no hacen una búsqueda exhaustiva de metas posibles o soluciones alternativas para un problema. Tienden a considerar opciones hasta encontrar una
que parece
adecuada.
3. Información limitada.
Sugiere que las personas con
frecuencia tienen información inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que enfrentan y las
consecuencias
de cada alternativa. Estas condiciones
crean una condición de ignorancia, la
falta de información
relevante o
la interpretación incorrecta de la información que está disponible.
4. Satisfacción. Es la práctica de seleccionar
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El modelo político
representa el proceso de toma de decisiones en función de los intereses propios
y metas de participantes poderosos. Para ello es necesario definir qué se
entiende por poder, para Koontz, Weihrich y Cannice (2008), es la habilidad de
individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras
personas o grupos.
Fases o etapas
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Factores claves del modelo
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Tener poder es
ser
capaz
de influir o
controlar:
1. La definición del problema.
2. La elección de las metas.
3. La consideración de
las
soluciones alternativas.
4. La
selección de la alternativa que se
pondrá en práctica y, por último,
5. Las
acciones y
éxito de
la
organización.
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1. Divergencia en la definición del problema.
ƒ Los participantes externos e internos
intentan
definir su problema
para su
propia ventaja.
ƒ Ocurren conflictos cuando varios participantes tienen percepciones
diferentes
sobre
la naturaleza
y fuentes de los problemas.
ƒ A
alguien le cargan
la culpa por el
problema o
deficiencias encontradas (chivo expiatorio), quedando libre
de culpa las personas responsables.
2. Divergencias en las metas.
ƒ El modelo reconoce la
probabilidad de metas conflictivas entre
participantes
ƒ La elección de metas de una
empresa será influida por el poder relativo de
los participantes.
ƒ Si existe un equilibrio
de poder entre los participantes se puede llegar a la
negociación y al compromiso en la toma de decisiones.
3. Divergencia en las soluciones.
ƒ Implica que algunas metas
o medios utilizados para lograrlas
pueden
percibirse como situaciones de
ganar o
perder.
ƒ Los participantes con
frecuencia
distorsionan
o retienen información
de manera selectiva
para
promover
sus propios intereses.
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El modelo de toma de
decisiones intuitiva es definido por Robbins
(1999), como un proceso inconsciente por el cual se toman decisiones a partir
de la experiencia y el juicio personal acumulado.
Fases o etapas
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Condiciones claves del modelo
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1. Identificar el problema.
ƒ Los problemas
visibles
tienden
a tener una probabilidad más alta de ser seleccionados que los importantes.
ƒ Quienes toman
decisiones en las organizaciones quieren
parecer
competentes y enfocan
la atención en problemas que
son visibles a
los demás.
ƒ Si
el tomador de decisiones se ve en el conflicto de seleccionar entre un problema que es
importante
para la organización y uno que es importante para él,
el
interés propio tiende
a ganar.
2. Desarrollar alternativas.
ƒ Quienes toman las
decisiones evitan la difícil
tarea de considerar todos los factores importantes,
ponderar sus
méritos y desventajas relativos y calcular el valor de cada alternativa.
ƒ Hace innecesario
que el
decisor
examine
por completo una alternativa y sus consecuencias.
3. Seleccionar opciones.
ƒ Los tomadores de
decisiones con
el fin de evitar la sobrecarga de
información, se
fundamentan en la heurística o
atajos de
juicios
en
la toma de
decisiones. Existen dos categorías:
- De la
disponibilidad. Es la tendencia de la gente a basar sus juicios en la información que tiene disponible. Los
eventos más recientes son
los que están
disponibles en la memoria.
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Es probable que los gerentes usen la toma de decisiones intuitiva en las
siguientes condiciones:
1.
Cuando existe un alto nivel de incertidumbre.
2.
Cuando se cuenta con pocos precedentes sobre los cuales inferir.
3. Cuando las
variables son
menos
predecibles científicamente.
4. Cuando los hechos son limitados.
5.
Cuando los hechos no señalan con claridad el camino a seguir.
6. Cuando los
datos analíticos
son de muy
poco uso.
7.
Cuando existen diversas soluciones plausibles
entre los
cuales escoger, con
buenos argumentos para cada una, y
8. Cuando el tiempo es limitado
y existe la
presión de llegar a la decisión
correcta.
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