Tratado

Pep Marí describe un modelo para ordenar los aspectos psicológicos que llevan a la autorrealización, de igual manera que Maslow define su pirámide de las necesidades hasta la cumbre de la autorrealización
Dentro de la pirámide encontramos una jerarquización (aunque no siempre donde se desarrollan las necesidades humanas en 5 etapas:
Etapa de sobrevivencia o fisiológica.-
Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia, algunos ejemplos son: alimento, vestido, etc.
Etapa de seguridad.- Estas necesidades se ven representadas por la seguridad física e integral, moral, familiar, de empleo entre otras y son la segunda etapa o pilar de la pirámide. Un líder puede apoyarse en esta etapa con la finalidad de inspirar a sus compañeros de equipo a conseguir un objetivo
Etapa de afecto.- En esta fase se representan las necesidades de amistad, afecto, sexo, etc. Esta etapa puede ser de gran utilidad al momento de gestionar un grupo o equipo de alto rendimiento ya que ayuda a cohesionar el grupo.
Etapa de autoestima.- En esta etapa se desarrolla la confianza, el respeto y el auto-reconocimiento entre otros que puede ser vital para el desarrollo de un equipo de alto rendimiento ya que para alcanzar este tipo de equipo se necesita que el grupo tenga una confianza total, a pesar de los errores que se puedan llegar a cometer (esto es así ya que todos confían en que los compañeros harán hasta lo imposible para cumplir el objetivo).
En la etapa del autoestima se desarrollan el poder aprender y el querer aprender ya que se han cumplido las necesidades básicas, de seguridad y de afecto de la persona (no es necesario que las etapas se desarrollen en orden).
Etapa de autorrealización.- En esta ultima fase se desarrollan la creatividad y se pierden los prejuicios además de que se establece una moralidad personal y se desarrolla el saber aprender y el saber demostrar lo aprendido ya que estos dos llevan a la autorrealización por medio del cumplimiento de los objetivos.

Teorías X, Y y Z

La teoría x propone que a las personas no les agrada el trabajo y que harán todo lo posible por evitarlo, es por ello que son necesarios los capataces.  Según Pep en esta teoría las personas presentes dentro del grupo son las que no estan comprometidas con el equipo o que han asumido más responsabilidades de las que pueden manejar
La teoría y por contrario propone que a las personas les gusta el trabajo por lo que son proactivas. De acuerdo con Marí este tipo de personas son las que han logrado la cohesión en el grupo y "se han puesto la camiseta", aceptando y desempeñando los papeles que conlleva su rol.
La teoría z propone que los miembros del equipo de trabajo son seres humanos y se les debería de tratar como tal y así por este medio promover la confianza y el trabajo en equipo. Recordando al autor del "Aprender de los campeones", nos dice que las personas necesitan sentirse en confianza y que aparte de exigirles es necesario convencer, emocionar y convencer de manera individualizada y dependiendo de las necesidades de cada integrante.

Expectativas de Vroom

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. De acuerdo con Pep Marí para esto es necesario contar con un buen líder ya que este ayudará a encaminar a los integrantes del grupo hacía un objetivo en común el cual será la principal fuente de motivación de los integrantes del grupo.

Dirección de equipos e alto rendimiento

Citando al libro Aprender de los campeones: "para lograr un equipo de alto rendimiento primero es necesario un líder el cual deberá tener muy clara la misión y visión del grupo ya que gracias a esto será capaz de destacar las habilidades de cada uno de sus integrantes y los encaminará hacía un fin en común.

Factores higiénicos de Herzbel

Son aquellos factores que estimulan de manera positiva a las personas de alto rendimiento como pueden ser el papel que desarrollan dentro de un equipo o de manera individualizada o los bien pueden ser los pilares que apoyan a la persona de alto rendimiento como lo son la familia o amigos y para esto se deben de tener establecidos los roles que desempeñara cada uno.

Un equipo de alto rendimiento puede estar formado de un grupo formal o informal dentro de los cuales se desarrollan tareas establecidas de manera formal de acuerdo con los roles de cada integrante y, aunque el comportamiento del grupo es afectado por factores como el tamaño, los roles y las metas el fin común deberá cumplirse apoyándose en las habilidades del líder para encaminar los esfuerzos como un equipo y no de manera indivualizada.
Algunas características de los grupos son:

• Tamaño: A medida que aumenta el grupo, disminuye la participación verbal de cada uno de los miembros y es obligación del líder hacer que todos y cada uno de los miembros del equipo se sientan importantes con su papel desempeñado en el equipo.
• Cohesión: Es aquello que mantiene unido al grupo y lo determinan diferentes factores como la identidad, el parentesco, la competencia, los objetivos, etc. Aquí el líder ayuda a que se forme la cohesión en el grupo promoviendo el trabajo en equipo y enseñando que el cumplimiento del objetivo es más grande que las diferencias de todos y cada uno de los integrantes.
• Funciones:Son los comportamientos establecidos que se esperan de una persona que ocupa determinado puesto. Por esta razón el líder debe de ayudar a establecer una misión, visión, objetivos y filosofía de trabajo además de valores que todos acepten como suyos. De esta manera se establece un parámetro de comportamientos aceptables o inaceptables para cada integrante.
• Estatutos: Como se menciono anteriormente son las reglas y parte de los valores que definen al grupo y a su manera de actuar de cada uno de los integrantes del mismo.
• Roles:Papel que desempeña el integrante dentro del grupo el cual esta establecido por los mismos integrantes del grupo y el líder ya que de acuerdo con Pep y Javier Lozano el papel no lo desempeña el mejor, sino mas bien que lo desempeña el más adecuado.

Etapas de desarrollo de un equipo de trabajo

 El equipo de trabajo se define como el grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común.

 Etapa 1.- Etapa de formación: en un equipo normal se caracteriza por una gran incertidumbre con respecto al propósito, la estructura y el liderazgo del grupo, aunque si es un equipo de alto rendimiento no es necesario pasar por la incertidumbre del propósito del grupo ya que desde un principio estará establecido el motivo dle equipo de trabajo y el líder deberá de ayudar a definir el rol de cada integrante.

Etapa 2.- Etapa de conflicto: se distingue precisamente por los conflictos que se generan dentro del equipo de trabajo y a pesar de que se cuente con un líder es normal que se presente esta etapa ya que para llegar a la cohesión del grupo es necesario que cada uno exprese.

Etapa 3.- Etapa de relaciones de trabajo: en esta etapa ya existe una cohesión y el equipo lo demuestra, además de que ya se han establecido las expectativas sobre lo que se define como el comportamiento adecuado del equipo.

Etapa 4.- Etapa de desempeño: para equipos permanentes es la última etapa en donde ya se han establecido todos los parámetros necesarios para el desarrollo de un equipo de alto rendimiento como lo son el trabajo en equipo, los valores, la misión, la visión, los roles,etc. Al diferencia de los equipos permanentes los equipos temporales tienen una 5° etapa la cual es la fase de desintegración en donde todos los miembros se preparan para disolverse y sus actividades toman diferentes directrices.

Etapas de desarrollo de un equipo o grupo de trabajo

"Todas las personas tienen la disposición de trabajar creativamente.  Lo que sucede es que la mayoría jamás lo nota". -Truman Capote (1924-1984)

 El equipo de trabajo se define como el grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común.

Conocer en qué etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo, puede ayudarte a hacer los ajustes necesarios en su relación, para que se alcance la consecución de metas deseadas, con el menor desgaste.

        Etapa 1.- Etapa de formación

Se caracteriza por una gran incertidumbre; sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qué conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

Etapa 2.- Etapa de conflicto

Se distingue; precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarquía de liderazgo clara.

Etapa 3.- Etapa de relaciones de trabajo

El equipo manifiesta su cohesión. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de regulación se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

Etapa 4.- Etapa de desempeño

La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo.

 Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio para los equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que dirige su atención a las actividades de cierre y de nuevas direcciones.

Teoría de grupos y de comunicación

Características de los grupos:

• Tamaño.- A medida que aumenta el grupo, disminuye la participación verbal de cada uno de los miembros. A mayor tamaño mayor numero de puntos de vista diferentes.
• Cohesión.- Es aquello que mantiene unido al grupo y lo determinan diferentes factores como la identidad, el parentesco, la competencia, los objetivos, etc.
• Funciones.- Son los comportamientos establecidos que se esperan de una persona que ocupa determinado puesto. Estos comportamientos incluyen obligaciones laborales y extracurriculares.
• Estatutos.- Son reglas implícitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo.
• Roles.- Papel que desempeña el integrante dentro del grupo.

Dinámica de grupos a partir de los elementos que lo integran: grupos formales, informales y equipos de trabajo

Grupos formales: son aquellos con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización.

Grupos informales: son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

Equipos de trabajo: es un grupo de personas organizadas, que trabajan conjuntamente para lograr una(s) meta(s) en común. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran.

Clasificación de los grupos

• Grupos formales

1. Grupo de mando: está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. 
2. Grupo de tareas: representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo, pero no termina con el orden jerarquico.

• Grupos informales

1. Grupo de interés: aquellas personas que se congregan para alcanzar un objetivo específico que les corresponde.
2. Grupo de amigos: se aquellos en donde sus integrantes comparten una o más características y pueden no compartir una misión o visión en particular.

Factores que afectan el comportamiento de los grupos:

• Tamaño.- El tamaño del grupo puede afectar las dimensiones de liderazgo, tolerancia entre los miembros y los procesos del grupo, es por esto que el numero ideal de personas para comunicarse depende de las habilidades del líder
• Roles.- estos se dividen en 2:

1. Roles de la tarea.- Se concentran en el cumplimiento de las tareas o metas y, facilita y coordina ñas tareas de toma de decisiones.
2. Roles de mantenimiento.- Ayudan a mantener y elevar el desempeño del grupo, como por ejemplo conciliador o animador.

• Metas.- Pueden ser formales o informales:

1. Formales.- Son las que están definidas específicamente, en forma oral o escrita, y por lo general guardan una relación directa con las metas y la misión de la organización.
2. Informales.- Son las que están implícitas en las acciones de los miembros del equipo, pero no están definidas explícitamente, y pueden contribuir a la consecución de las metas de la organización o impedirla.

Bohemios, artesanos, artistas y genios

Solamente los especialistas en algún oficio se ven obligados a rendir bajo presión. A ellos están dedicadas las fórmulas psicológicas de los campeones. A los bohemios, artistas y genios se les juzga por su estilo de vida, su singularidad y su interés público, respectivamente

Más formulas en artículos periodísticos

Para tomar una decisión hacen falta tres procesos:

• Recoger información.
• Analizar la información.
• La toma de decisiones.

El juego de las 7 semejanzas

Pep Guardiola acaba de hacer historia con sus futbolistas, alcanzando el triplete. Phil Jackson está a punto de aumentar su colección de anillos de la NBA, en este apartado encontraremos las 7 semejanzas entre ambos técnicos. 

1. La superación del egoísmo
   Phil y Pep saben que cuando se trasciende el egoísmo suceden cosas mágicas y para conseguirlo han conectado a sus jugadores con algo más grande que a ellos mismos: la belleza del sistema de juego.
2. La implicación de todos los miembros del equipo
   Phil intenta poner a los doce jugadores dentro de la rotación, para mantener a todo el mundo centrado en el mismo objetivo y Pep ha sacado mucho partido a las rotaciones, Más que para dosificar a sus hombres, ha utilizado los cambios para hacer sentir a todos los jugadores necesarios.
3. El valor del esfuerzo
   Guardiola no prometió títulos, solamente trabajo. Para jackson el equipo con mayor dedicación, deseo y esfuerzo de todos acaba ganando una y es que el carácter es más importante que el talento. Sin una buena dosis de superación personal y de persistencia en el esfuerzo el talento puede evaporarse.
4. La fidelización de los jugadores
   Ambos técnicos han conseguido que su manera de entender el juego terminara siendo compartida por cada uno de los miembros del equipo.
5. El trato individualizado
   Pep y Phil han tratado a cada jugador de forma diferente, siempre en función de sus necesidades individuales. Y, además han conseguido hacer entender al resto del equipo que ese trato diferencial era lo mejor para todo el colectivo.
6. El vestuario es sagrado
   La idea es elevar el sentimiento de intimidad, el sentido de que están comprometidos en algo sagrado e inviolable.
7. El uso de videos
   La idea era sorprender para llamar la atención y emocionar para movilizar todas las energías.

De nada sirve tener la mejor partitura y los mejores músicos si no se dispone del mejor director de orquesta posible. El conductor del juego debe poseer una excelente visión, para poder tomar las decisiones más acertadas en cada instante.

La verdadera medida de una estrella es su capacidad para hacer que la gente que está a su alrededor parezca buena.

De estos artículos puedes aprender las fórmulas siguientes:

• El talento consiste en imaginar rápido.
• Bajo presión, solamente sale bien aquello que está mecanizado.
• La  mayoría de los problemas de un equipo son debidos al egoísmo de sus miembros.
• La función de un jugador estrella no consiste en brillar, sino en hacer brillar

Dirección de equipos de alto rendimiento

•Un equipo de alto rendimiento es aquel que consigue un elevado nivel de resultados con una elevada satisfacción y motivación de sus integrantes. Conseguir tener equipos, cohesionados, integrados, motivados y productivos es una de las principales prioridades que las empresas tienen en este momento para conseguir el éxito.

Un equipo de alto rendimiento se define como aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia gracias a la sinergia generada por la forma en que interactúan los miembros del mismo.

Para crear un equipo de alto rendimiento es necesario que este esté dirigido por un líder que tenga muy claras la misión y visión de la empresa y que sepa como guiar al equipo hacia las metas, que los integrantes sepan trabajar en equipo y que estén claramente definidos los roles de cada integrante del equipo

Factores higiénicos de Herzbel

Esta teoría de motivación propone la creencia de que los motivadores pueden ser categorizados en dos grupos:

 FACTORES DE HIGIENE:

Es el ambiente que rodea a las personas como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas (salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.)

 FACTORES DE MOTIVACIÓN:Se refieren a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia (ascensos, reconocimientos, libertad, etc.)

LA TEORÍA DE MOTIVACIÓN-HIGIENE DE HERZBERG AFIRMA QUE:

>La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña.

>La insatisfacción en el cargo es función del contexto.

Equipos de alto rendimiento

Con Douglas McGregor, en 1950 aproximadamente surge la administración moderna.

Casi simultáneamente hace su aparición formal en 1954 la administración por objetivos con Peter Drucker donde lo que importa más en el proceso administrativo son los objetivos y metas de las empresas.

Teoría X

Las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y evitan el trabajo si les es posible.

Las pociones de la teoría X son:

 El ser humano tiene un disgusto natural por el trabajo y trata de evitarlo.

 Para que la gente trabaje adecuadamente debe ser controlada y manejada.

 La gente busca ante todo seguridad, evade la responsabilidad y prefiere ser dirigida.

 La Organización debe incorporar castigos y controles estrictos para lograr cierta armonía en el trabajo.

SUPUESTOS DE LA TEORÍA X

 Trabajan lo menos posible.

 Carecen de ambiciones.

 Se resisten a los cambios.

 Evitan las responsabilidades.

 Prefieren que se les diga que hacer y se les de ordenes.

 Son personas crédulas y están mal informadas.

 Harían muy poco por la empresa sino fuera porque los están dirigiendo.

Teoría Y

Las personas les gusta el trabajo, de manera que es natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida.

Las pociones de la teoría Y son:

 El esfuerzo natural, mental y físico, requerido por el trabajo.

 Las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les permita lograr sus metas y objetivos  personales.

 Bajo condiciones adecuadas, las personas no solo aceptarán responsabilidad sino trataran de obtenerla.

 La creatividad es una condición natural, que puede desarrollarse.

SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

1.    Son personas proactivas.

2.  Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían.

3.  En ciertas condiciones, buscan responsabilidades

4.  Sienten motivación y desean perfeccionarse

5.Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos.

Teoría Z 

Es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi. Sugiere que los individuos no separan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.

SUPUESTOS DE LA TEORÍA Z

1) A la gente le gusta sentirse importante.

2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.

3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.

Teorías de Vroom

Ningún equipo es más fuerte que el más débil de sus miembros

Para que una colección se convierta en un grupo se requiere un rasgo común; algo que afecte a todos los componentes del colectivo y que les confiera una identidad.

Si a un grupo se le añade un objetivo en común entonces se convierte en un equipo.

Los componentes del colectivo se ven obligados a cooperar si quieren lograr su fin. Pero ¿Cuál es la principal diferencia entre un equipo normal y un equipo ganador? La diferencia más importante reside en aquello que regula la confianza entre sus miembros. En un equipo corriente la confianza depende del error: cuando uno de sus miembros falla, el resto de componentes deja de confiar en él. En cambio en un equipo de alto nivel la confianza depende del compromiso. En un equipo grande se sigue confiando en un jugador que ha fallado. Y eso es así porque el resto de jugadores están convencidos de que el compañero que ha fallado se dejaría la piel, si fuera necesario, exactamente igual que harían ellos, para conseguir los objetivos del colectivo.

El primer paso para construir un equipo es que alguien debe proponer una idea, una filosofía sobre el juego, una visión sobre la actividad que se practicará en equipo. Este primer paso empieza con una idea y termina con unos valores.

Lo que hace que las personas se comprometan con un proyecto y con un sueño no sólo son números, sino emociones como la confianza, la honestidad y la ética.

La segunda fase de la construcción de un equipo ganador parte de la concreción de unos valores, se inspira en ellos para diseñar un sistema de juego y termina en la definición de los roles de cada uno de los miembros del colectivo.

Cuando se consigue que cada uno de los miembros de un equipo tenga muy claro qué se espera de él, lo acepte y lo cumpla, se logra cohesión.

La tercera fase de la creación de un equipo de alto rendimiento parte de la definición de los roles individuales y termina cuando esos roles se han asignado a las personas más adecuadas para desempeñarlos.

En una entrevista que Javier Lozano concedió a la T.V. española, el periodista le preguntó:

Ø  ¿Cuál es la clave de tantos éxitos?

Ø  Que aquí no están los mejores…

Ø  Si no están los mejores, ¿quiénes están?

Ø  ¡Los más adecuados!

Ø  Los más adecuados… ¿a qué?

Ø  Desde mi forma de entender este juego y, me atrevería a decir, a mi manera de entender la vida.

La mejor manera de conseguir que un jugador tenga muy claro qué se espera de él consiste en decírselo. La mejor forma de que lo acepte pasa por tener en cuenta sus necesidades.

Los equipos de alto nivel no utilizan a los mejores jugadores, sino a los más adecuados.

La cuarta y última etapa en la creación de un equipo deberá conseguir que los jugadores se muestren fieles a sus roles y sobre todo que sean capaces de hacerlo bajo presión.

Respetar lo valores colectivos y las necesidades individuales puede que sea la mejor estrategia para conseguir que la filosofía que propuso el líder acabe siendo la filosofía que asuma el equipo entero.

Una vez construido un equipo de alto rendimiento toca gestionarlo.

La primera regla para un gestor de personas debería consistir en tratar a los miembros de un colectivo de manera individualizada, en función de sus necesidades. Esta regla también incluye hacer entender al resto del colectivo que ese trato diferencial beneficia al grupo entero.

La opinión del líder es una más del grupo. No por ser la del líder pesa más ni tampoco menos que las otras. De él se espera la habilidad necesaria para conducir al grupo hasta el consenso.

El arte de la gestión de las personas consiste en conseguir que todos los miembros del grupo se sientan identificados con algún acuerdo.

Imaginemos a un equipo médico durante una sesión clínica. Cada uno aporta sus pruebas y sus consideraciones. Nunca deberán olvidar que sus opiniones son solamente percepciones de la realidad además de que deberán entender que escuchar significa estar dispuesto a cambiar de opinión. Más aún, deberán escuchar buscando coincidencias entre aquello que ellos piensan y cuanto está diciendo su interlocutor ya que si queremos construir debemos basarnos en las semejanzas. Si nos apetece destruir, entonces será mejor buscar discrepancias entre discursos.

Para crear un equipo ganador deberás completar el siguiente proceso:

• Disponer de una forma de entender la actividad que se pretende desarrollar en equipo.
• Traducir esa concepción en una metodología y en un rol para cada miembro del equipo.
• Asignar los diferentes roles a las personas más adecuadas para desempeñarlos.
• Conseguir que esas personas se mantengan fieles a sus roles.

Para gestionar este equipo ganador se recomiendan las siguientes pautas:

• Consensuar las decisiones.
• Tratar a cada persona en función de sus necesidades.
• Sorprender, emocionar y convencer para hacer reaccionar.
• Hacer sacar la conclusión a quien se pretende emocionar.

Los perdedores se quejan, los ganadores aprenden

Los deportistas de alto nivel, dificilmente cometen más de dos errores consecutivos, porque disponen del hábito de analizar sus errores y extraer una conclusión que aplican inmediatamente.

Establecer objetivos = Trabajo^2

Los objetivos hacen trabajar más a la persona, permiten su concentración y dosifican su esfuerzo.

Las personas de alto rendimiento son capaces de marcarse objetivos y de diseñar planes de acción coherentes con sus metas, también asumen las consecuencias de su inversión ya sean positivas o negativas.

¿Qué diferencia a los campeones de los que aún no lo son durante el aprendizaje? La persistencia. Una persona normal, cuando falla, puede que abandone. Un campeón, persiste.

Para aprender a aprender es recomendable usar los siguientes recursos psicológicos:

• Adquiere el hábito de analizar tus errores.
• Cada vez que aprendas algo nuevo, revisa cuánto sabías hasta ahora.
• Márcate objetivos a corto plazo que te acerquen a tus objetivos a largo plazo.
• Nunca interpretes el error como un fracaso

Ser valiente consiste en estar muerto de miedo y, a pesar de ello, subirse al caballo

Para cuajar una buena actuación importa tanto la preparación realizada como el saber estar en el escenario

Plato n°100 = plato n°1 = plato n°50

Una jugadora de tenis de mesa presentaba el problema de que las rivales que era capaz de ganar en cualquier otra ronda de la competición, resultaban intratables en la gran final. Después de estudiar los partidos se encontró que:

·         Cuando se ponía nerviosa siempre hacia el mismo saque (no variaba el servicio).

·         Cuando se sentía presionada se separaba de la mesa y se ponía a devolver pelotas (renunciaba a la iniciativa).

·         Cuando le temblaba el brazo, en lugar de prepararse para el siguiente punto, no paraba de quejarse.

El problema no consiste en ponerse, sino que reside en aquellos cambios que, por culpa de los nervios introducen en su forma de afrontar la competición. Esos cambios y no los nervios, son los responsables de las derrotas inesperadas.

Ser consciente del problema es la mitad de la solución del problema y la otra mitad consiste en aprender a no cambiar nada incluso bajo presión.

Resultado + trabajo + talento = confianza

Muchas personas basan su confianza exclusivamente en el resultado. Es un mal negocio. Primero porque el resultado no depende exclusivamente de ellos mismos y segundo porque depender de un solo factor garantiza la inestabilidad.

Para aprender a tolerar la presión se proponen las siguientes pautas:

·         No hacer especial ninguna situación.

·         Basa tu confianza en la preparación, el talento y los resultados.

·         Cambia las amenazas por los retos y las limitaciones por las posibilidades.

·         Date cuenta de los cambios que se producen en tu forma de funcionar bajo presión.

No hay qye llorar cuando se pierde, sino cuando se traiciona el compromiso

¿Qué debo de hacer para alcanzar mis fines?

Hacer todo lo que depende de mi y asumir el riesgo de que, a pesar de todo, puede ocurrir que no logre mi objetivo.

Los deportistas de alto nivel presentan varios tipos de coherencia a saber:

1. Coherencia entre sus valores y las decisiones que toman en su vida.
2. Coherencia entre aquello que quieren y aquello que hacen para conseguirlo.
3. Coherencia entre el nivel de ambición de sus objetivos y el nivel de compromiso con sus medios.

Para iniciar un compromiso son imprescindibles tres elementos: un deseo, la posibilidad de elegir y la sensación de que se puede aportar algo en relación con el objeto de compromiso.

Para mantener un compromiso, la variable crítica son las expectativas, otros aspectos inciden en el mantenimiento del compromiso, pero ninguno tanto como el cumplimiento de las expectativas.

Para comprometerse a mejorar hay que dedicar tiempo y esferzo. Para comprometerse a mejorar hasta el límite de las propias posibilidades es necesario priorizar la preparación por encima de cualquier otra actividad. Y para comprometerse con la victoria hay que sacar cada día un diez en 3 materias: dedicación, concentración durante la actividad y estilo de vida.

Ejemplo

Dos personas deciden montar un negocio. Una se juega la posibilidad de mejorar y convertirse en alguien más rico todavía, y la otra se implica en el proyecto para poder comer.

Para que la empresa sea viable, los dos socios deben presentar idéntico nivel de implicación.

Si los dos persiguen enriquecerse puede que funcione, pero si los dos están en situación de necesidad, aún es más probable que la empresa dé sus frutos. No hay mejor motivación que la necesidad.

Una de las claves del rendimiento colectivo de una organización reside en igualar el nivel de compromiso de sus miembros. O trabajamos todos para mejorar, para sacar lo mejor de nosotros mismos, o para liderar el sector.

Para mantener la motivación por lograr el alto rendimiento en una actividad debes seguir las siguientes pautas:

• Marcarte objetivos con un punto de locura.
• Pagar todo el precio que cuestan tus objetivos y asumir el riesgo de no alcanzarlos.
• Comprometerte sólo con aquello que necesitas, eliges y controlas.

Se juega como se vive

2 son los aspectos que otorgan la posibilidad de poder aprender: el carácter y el entorno de la persona. Si la personalidad es sana y el entorno no resta entonces vamos por buen camino.

Familia/pareja+amigos+actividad profesional=estilo de vida de alto rendimiento

Parece existir una relación entre el número de fuentes de autoestima y su estabilidad emocional.

La estabilidad emocional consiste en presentar un mismo estado de ánimo de forma prolongada en el tiempo.

Cuatro o cinco puntos de apoyo proporcionan al individuo gran estabilidad emocional, pero si pretende el máximo rendimiento esto presentará una fuerte limitación, es por esto que la estructura que más facilita el rendimiento está formada por tres puntos de apoyo.

Creencias flexibles + creencias nada limitantes = adaptación

Una cosa es pensamiento y otra distinta una creencia. Una creencia es un juicio de verdad mientras que una opinión que emito es porque estoy convencido de que es verdad.

Las creencias incompatibles con el rendimiento son las rígidas y las limitantes. Las rígidas porque no se adaptan a la complejidad cambiante de la realidad y las limitantes porque generan expectativas negativas sobre la acción.

Creer que ser bueno consiste en no fallar ni una sola vez se convierte en una creencia rígida, irracional y limitante. Para que las creencias dejen de ser limitantes hay que inyectarles un punto de locura, es decir, apuntar más alto de donde se quiere llegar.

Hambre + humildad + orden = progresión

Ambición

Hace falta un apetito insaciable.

El hambre radica en el nivel de autoexigencia.

Humildad

Los campeones saben de sobras que, a partir del mismo instante en que dejan de respetar a sus rivales, han dejado de ser grandes.

La humildad consiste en recordarse continuamente el valor del trabajo en equipo.

Orden

Se juega como se vive.

El orden es una necesidad vital y un valor básico de la personalidad.

La combinación de estos 3 valores no asegura triunfos, pero sí garantiza el éxito.

Tener éxito significa no parar de crecer y de evolucionar.

Tolerancia de la dificultad + tolerancia del volumen de trabajo + tolerancia del estrés = opciones de alcanzar el alto rendimiento

Si vivo mejo cada vez que gano algo, llegará un momento en que viviré tan bien que me dará pereza sufrir.

Los campeones persisten ante la dificultad, toleran grandes cantidades de trabajo y toleran fuertes dosis de presión.

Si quiere convertirse en un excelente profesional deberá aprender a dar lo mejor de sí mismo. 

Al principió sufrirá. Pero solamente cuando sufra mejorará su capacidad para tolerar estos volúmenes de trabajo.

Para poder aprender y así cumplir con la primera condición para alcanzar el alto rendimiento, deberás llevar a cabo las siguientes acciones:

• Basar tu estado de ánimo en tres puntos de apoyo.
• Flexibilizar al máximo tus creencias.
• Combinar la ambición, humildad y el orden en tu estilo de vida.
• Cultivar la tolerancia

La piramide

Prólogo

Si tras el partido has dado lo máximo aunque hayas perdido, te irás a casa satisfecho de tu actitud y del esfuerzo realizado, aunque lógicamente triste. Lo más importantes es haberlo intentado con todas tus fuerzas.

1.-La pirámide

Los aspectos psicológicos que participan en el rendimiento están formado por cuatro niveles en donde la base de la pirámide está el poder aprender.

La manera de ser de la persona y sus circunstancias deben permitirle poder aprender, de lo contrario difícilmente llegará a rendir en la medida de sus posibilidades.

¿Quieres que tu rendimiento sea regular, consistente y estable? Pues primero debes conseguir que tu estado de ánimo sea regular, consistente y estable.

Para poder aprender hace falta tener una personalidad que no tienda a complicarse la vida en exceso y un entorno inmediato que no interfiera el rendimiento. Además de poder aprender es necesario querer aprender.

Para estar motivado hacen falta dos condiciones: tener muy claros los objetivos que se persiguen y pagar todo el precio para conseguirlos. Este precio está formado por tres impuestos:

·         Renuncias y sacrificios para poder optar el objetivo.

·         Esfuerzos para cumplir con el programa de trabajo que requiere el objetivo.

·         Aceptación de las consecuencias, tanto positivas como negativas, que se derivan de haber optado por ese objetivo y haberse comprometido con esos medios de trabajo.

Saber aprender:

“Solo hay dos clases de deportistas: los que buscan una excusa para poder fallar y los que andan buscando una solución para poder acertar”.

La conclusión es que ante una dificultad, los ganadores se adaptan.

Asumir los errores, analizarlos y buscar soluciones son algunos de los recursos que utilizan los campeones para corregir rápidamente sus fallos.

El error nos concede la oportunidad de volver a intentarlo. Eso sí, intentarlo de nuevo con un mayor conocimiento.

Ahora, de lo único que se trata es de demostrar lo aprendido. Y es necesario hacerlo bajo presión, en el momento de la verdad porque de lo contrario de nada habrá servido todo el esfuerzo realizado hasta ahora.

Hacer especial una situación es la peor manera de afrontarla. Querer hacer más de lo habitual tiene dos peligros: significa admitir que con lo que sabes hacer no habrá sido suficiente y siembras la duda… ¿Sabré hacer bajo presión algo que ni siquiera hago habitualmente en los entrenamientos?

No hacer especial una cita, una reunión, una conferencia o cualquier actuación es el primer paso para aprender a competir.

En resumen:

La persona que quiera alcanzar el alto rendimiento en una actividad deberá cumplir con los siguientes requisitos: presentar un estado de ánimo estable, rodearse de un entorno que no reste eficacia a su trabajo, tener muy claros los objetivos que persigue, pagar todo el precio que cuestan esas metas, aprender rápidamente de sus errores y tolerar la presión.